O The Drum conversou com Brian Monahan, vice-presidente sênior da Albertsons Media Collective, na reunião anual de liderança da IAB ALM 2026, e ouviu como ele acredita que a mídia de varejo finalmente chegou ao ponto em que pode comprovar o que realmente acontece dentro da loja.
A grande novidade: a Albertsons lançou uma nova abordagem de medição de incrementalidade em loja, concebida para demonstrar se a mídia em loja realmente gera vendas adicionais – não apenas correlação, não apenas atribuição, mas impacto incremental real.
As redes de mídia no varejo cresceram rapidamente online e fora das lojas físicas, acompanhando os consumidores em plataformas de streaming, redes sociais e telas de dispositivos móveis. Mas a loja física, onde a maioria das transações de supermercado ainda acontece, continua sendo teimosamente difícil de modernizar e ainda mais difícil de mensurar.
“A presença física não é para os fracos de coração”, diz ele. “Sabe, uma coisa é ter uma CDP (Plataforma de Dados do Cliente), alguns anúncios de busca e uma parceria com o Pinterest ou algo do tipo. Outra coisa completamente diferente é instalar equipamentos em milhares de lojas nos Estados Unidos, com todas as dores de cabeça que isso acarreta, como fechar a loja, mexer na parte elétrica e ter empreiteiros quebrando o extintor de incêndio e inundando a entrada da loja. Tudo isso é difícil.”
No entanto, as lojas físicas são essenciais para que a mídia de varejo se torne uma verdadeira plataforma de demanda de ponta a ponta. Como Monahan explica: “É a peça final de uma plataforma de demanda que pode alcançar um consumidor cujo histórico de compras já sabemos, seja enquanto ele estava no sofá assistindo TV, enquanto dirigia até a loja pelo nosso aplicativo e agora em nossas próprias lojas.”
Este ano, diz ele, o objetivo é fazer com que essa terceira etapa funcione e provar que funciona.
Tornar as lojas mensuráveis
A nova estrutura de mensuração da Albertsons se baseia em experimentação disciplinada: comparar lojas onde as campanhas são realizadas com lojas onde elas não são.
“O método de medição que discutimos consiste basicamente em criar grupos de teste em nível de loja”, explica Monahan. “Assim, podemos dizer: ‘Vejam, o que fizemos nesta loja, não fizemos aqui, então podemos ver que houve um aumento nas vendas’.”
Para tornar isso possível, a Albertsons instalou beacons RFID de baixo consumo de energia em carrinhos e cestas, permitindo que a empresa analise padrões de movimento e exposição de forma anônima. “Podemos fazer análises de data e hora e de trajetória para observar o efeito da exposição ao conteúdo na tela.”
As medidas de proteção da privacidade continuam sendo cruciais. “Propositalmente, não vinculamos o beacon ao número de fidelidade. Optamos por não fazer isso. Queremos estar muito atentos à conformidade com a privacidade, por isso estamos analisando os dados de forma agregada.”
A tecnologia já está em funcionamento em 80 lojas, com planos de expansão para aproximadamente mais 800 locais este ano.
Segundo Monahan, a mensuração é o pré-requisito para tudo o mais. “Toda essa grande e cara construção, com presença física, remota e interna, na loja… não funciona se você não conseguir combinar segmentação e mensuração.”
As lojas não são mais apenas o fundo do funil.
Tradicionalmente, a mídia nas lojas tem sido vista como um empurrão final para fechar uma venda. Um destaque digital na ponta da gôndola. Um incentivo no caixa. Mas a Albertsons está descobrindo que as lojas influenciam muito mais do que as compras por impulso.
“Estamos percebendo que você pode realmente plantar uma ideia. Tipo, ‘Ah, talvez eu deva ir por aquele outro corredor.’ Ou, ‘Nossa, olha só, que inovação… Vou procurar por ela.’”
As idas à farmácia, por exemplo, muitas vezes se expandem para outras atividades. “Você tem um filho doente em casa. Claro que você pode ir à farmácia, mas também precisa de uma sopa saudável, frutas, comida reconfortante.”
Enquanto isso, os medicamentos GLP-1 estão remodelando a inovação alimentar. “É incrível a inovação de produtos que está acontecendo no setor alimentício agora como resultado dos GLP-1. Nunca vi nada parecido.” Em outras palavras, as lojas estão se tornando ambientes de descoberta, e não apenas pontos de transação.
Medindo o crescimento, não apenas mudando a participação de mercado.
Outra mudança diz respeito à definição de sucesso. Simplesmente trocar um consumidor de uma marca para outra não beneficia ninguém a longo prazo. “Não adianta nada para o meu negócio se eu apenas convencer alguém a trocar Coca-Cola por Pepsi”, diz Monahan. “Preciso construir a categoria de refrigerantes.”
A Albertsons está, portanto, a evoluir a sua metodologia de medição, indo além do ROAS e focando-se em métricas como o crescimento de novos produtos na categoria e o valor vitalício previsto. “O que é medido é realizado”, afirma. “Por isso, a nossa metodologia de medição está em constante evolução.”
Melhores práticas e risco compartilhado
O pensamento de Monahan está enraizado no que ele chama de “crescimento coletivo”: a ideia de que a mídia de varejo deve se comportar menos como um pedágio e mais como uma parceria, porque varejista e anunciante ganham (ou perdem) juntos.
“A mídia de varejo não se importa”, diz ele. “Temos o mesmo objetivo que nosso anunciante. Queremos vender o mesmo produto que eles. É uma venda adicional para nós. Isso deve desbloquear um nível de colaboração que normalmente não se encontra em uma transação de mídia.”
Essa é a lógica por trás da iniciativa da Albertsons de recompensar as melhores práticas e, em seguida, compartilhar o risco com os anunciantes que as demonstram. “Para os anunciantes que provaram ser os melhores no uso da nossa plataforma, trata-se de recompensá-los. Vamos assumir o risco”, afirma.
E se os resultados ficarem aquém do esperado? “Garantimos que, se você não atingir a meta, nós a corrigiremos. Daremos um bônus. Faremos o que for preciso.” E agora essa filosofia tem um nome e um troféu.
Em dezembro, a Albertsons anunciou a primeira edição do Alby Awards, que reconhece os parceiros de publicidade com melhor desempenho, e afirmou que os vencedores receberiam uma garantia de ROAS personalizada para o primeiro trimestre de 2026, com base no desempenho do primeiro trimestre de 2025.
É um resumo conciso do argumento mais amplo de Monahan: se a mídia de varejo pretende exigir um comprometimento maior das marcas, em todos os aspectos, seja no ponto de venda, fora dele ou nas lojas físicas, então a rede precisa “mostrar que está falando sério”, respaldando a confiança nas métricas com responsabilidade.
De rede de varejo a plataforma de mídia
Os anos de experiência de Monahan em agências (inclusive na Dentsu) também moldaram sua visão de que as redes de mídia de varejo precisam se comportar como plataformas de mídia se quiserem conquistar orçamentos de marcas. “Precisamos nos comportar como qualquer outra editora e não operar em nossa própria bolha.”
Isso significa integrar-se às ferramentas de planejamento, compartilhar dados de conversão por meio de ambientes controlados e comprovar o impacto além de campanhas específicas para cada varejista – tudo isso enquanto a construção da loja continua avançando.
A parte difícil é física e é por isso que importa.
A mídia digital se adaptou facilmente. As lojas físicas, não. É preciso instalar telas, passar a fiação, gerenciar empreiteiros e, às vezes, fechar as lojas para obras. Os erros são visíveis e geram muita confusão.
Mas para Monahan, resolver esse problema desbloqueia algo que a mídia online não consegue: influência (e mensuração) no exato momento da compra.
A mídia de varejo conquistou a internet. Agora, precisa conquistar o mundo real. E se a Albertsons conseguir provar que a mídia em loja realmente impulsiona o aumento de vendas, a última fronteira da mídia de varejo poderá finalmente se tornar mensurável.
FONTE: THE DRUM
