Nos últimos dois anos, uma narrativa passou a se repetir em praticamente todos os fóruns, eventos e reuniões de Retail Media no Brasil.
Segundo executivos de diversas Retail Media Networks (RMNs), o principal obstáculo para acelerar os investimentos das marcas seria a falta de conhecimento dos anunciantes. Muitos CMOs ainda não compreenderiam plenamente o potencial da Retail Media, suas capacidades de segmentação, o valor dos dados first-party, os ganhos de hiperpersonalização ou a capacidade de mensuração incremental.
Existe fundamento nessa percepção, mas à medida que o mercado amadurece, surge uma pergunta igualmente importante:
As próprias Retail Media Networks estão preparadas para vender Retail Media no nível de sofisticação que os CMOs já exigem de Google, Amazon Ads, Meta, TikTok Ads, Disney Advertising ou grandes grupos de mídia?
As marcas não entendem Retail Media ou as RMNs ainda não aprenderam a vendê-la? O desafio da maturidade comercial que o mercado evita discutir. A resposta talvez seja mais desconfortável do que o setor gostaria de admitir. Em muitos casos, o desafio não está apenas na maturidade dos anunciantes. Está também na maturidade comercial, técnica e estratégica das próprias RMNs.
O paradoxo da maturidade
O Guia de Maturidade para Retail Media da ABRAMEDIA ajuda a entender esse fenômeno. O documento mostra que a evolução de uma operação de Retail Media não depende apenas da existência de inventário, audiência ou tecnologia.
A maturidade é resultado da evolução simultânea de múltiplas dimensões: Estratégia e governança; Dados e tecnologia; Mensuração; Oferta comercial; Operação; Capacitação; Relacionamento com anunciantes; e Capacidade de geração de valor para marcas.
Quando observamos as RMNs brasileiras sob essa ótica, surge um fenômeno curioso. Muitas operações já avançaram significativamente em tecnologia. Possuem plataformas de Sponsored Products, possuem CRM, possuem aplicativos, possuem dados transacionais e possuem inventário digital, mas continuam operando comercialmente em estágios muito mais próximos do trade marketing do que da mídia.
O CMO não compra inventário. Ele compra crescimento.
Essa talvez seja a principal mudança que ainda não foi completamente assimilada por parte do mercado. Quando um diretor de marketing aprova investimentos em mídia, ele não está adquirindo banners, impressões ou espaços patrocinados. Ele está comprando resultados de negócio.
As perguntas feitas por um CMO raramente são:
- Quantas impressões vou receber?
- Quantas telas existem na loja?
- Quantos banners estarão disponíveis?
As perguntas reais costumam ser outras:
- Como vou ganhar participação de mercado?
- Como vou acelerar penetração da categoria?
- Como vou capturar e reter novos shoppers?
- Como vou aumentar frequência de compra?
- Como vou elevar valor de cesta?
- Como vou defender market share?
- Como vou comprovar incrementalidade?
Quando a RMN responde com inventário, mas o CMO está perguntando sobre crescimento, cria-se um desalinhamento estratégico. E muitos negócios deixam de acontecer justamente nesse momento.
A armadilha da venda promocional
Historicamente, o varejo aprendeu a negociar verbas comerciais. Aprendeu a vender exposição. Aprendeu a negociar tabloides. Aprendeu a negociar pontos extras. Aprendeu a negociar espaço, mas Retail Media exige uma mudança profunda de mentalidade.
Uma operação madura não vende visibilidade. Ela vende inteligência aplicada ao crescimento. Esse é justamente um dos pilares destacados pelos modelos internacionais de maturidade.
Os mercados mais avançados já migraram de uma lógica baseada em inventário para uma lógica baseada em audiências, dados e resultados. Amazon Ads não vende banners. Walmart Connect não vende telas. Tesco Media não vende espaços. Todos vendem acesso qualificado a consumidores e capacidade comprovada de gerar impacto incremental.
O desafio das competências técnicas
A evolução das RMNs exige uma transformação significativa dos times comerciais. Os profissionais que liderarão o próximo ciclo de crescimento da indústria precisarão dominar competências muito mais amplas do que negociação comercial. Será necessário compreender profundamente:
Dados e Analytics
Interpretar comportamento de shoppers. Entender árvores de decisão de compra. Analisar recorrência. Ler indicadores de cesta. Identificar missões de compra. Traduzir dados em oportunidades comerciais.
Full Funnel Marketing
Entender a contribuição de cada formato para awareness, consideração, conversão e fidelização. Compreender como On-Site, Off-Site e In-Store Media trabalham de forma integrada.
Mensuração Avançada
Cada vez menos os anunciantes aceitarão relatórios baseados apenas em impressões, cliques e vendas atribuídas. É fundamental dominar conceitos como:
- Incrementalidade
- iROAS
- New-to-Brand
- Customer Lifetime Value
- Category Growth
- Market Basket Analysis
- Share of Search
- Share of Category
- Media Mix Modeling
Inteligência Artificial
Com a chegada da Agentic Advertising e da IA aplicada à mídia, os executivos comerciais precisarão compreender automação, personalização dinâmica, modelagem preditiva e otimização algorítmica. A conversa com os anunciantes já está migrando para esse território.
As competências comportamentais que o mercado ainda subestima
Mas talvez os maiores desafios não sejam técnicos. Sejam humanos. Os profissionais mais bem-sucedidos de Retail Media nos próximos anos provavelmente terão características muito próximas às encontradas em consultorias estratégicas e grandes empresas de mídia.
Capacidade consultiva
O vendedor deixa de ser um negociador de espaço, passa a ser um consultor de crescimento.
Capacidade educacional
Grande parte dos anunciantes ainda está aprendendo Retail Media. A RMN precisa assumir um papel ativo de capacitação.
Capacidade de provocar
Os melhores executivos não respondem apenas perguntas. Eles criam novas perguntas. Apontam oportunidades que o cliente ainda não enxergou.
Capacidade narrativa
Dados sem narrativa geram relatórios. Dados com narrativa geram investimentos. A habilidade de transformar indicadores complexos em histórias de negócio será cada vez mais valorizada.
Capacidade de influência
Uma campanha de Retail Media raramente depende apenas do marketing. Envolve trade marketing, vendas, category management, CRM, e-commerce, finanças e até supply chain. O executivo comercial precisa navegar por todos esses territórios.
A grande lacuna: vender métricas ou vender transformação?
Outro ponto frequentemente ignorado é que muitas RMNs continuam vendendo indicadores, mas os CMOs estão comprando transformação. Não basta afirmar que uma campanha entregou milhões de impressões. É necessário demonstrar:
- Crescimento incremental
- Recrutamento de novos consumidores
- Expansão de categorias
- Ganho de frequência
- Evolução de penetração
- Aumento de market share
As organizações mais maduras já entenderam que o produto real da Retail Media não é mídia. É essencialmente crescimento mensurável.
O papel genuíno do varejo como veículo de mídia
O Guia de Maturidade da ABRAMEDIA reforça uma mensagem que se tornará cada vez mais importante para o mercado brasileiro. Uma Retail Media Network madura não é uma área comercial ampliada. Não é um departamento de trade digital. Não é um canal de venda de banners. Ela precisa operar como uma verdadeira empresa de mídia.
Isso significa desenvolver:
- Planejamento estratégico
- Estruturas de audiência
- Modelos de mensuração
- Capacidades analíticas
- Inteligência de mercado
- Consultoria para anunciantes
- Cultura de inovação
O varejo precisará aceitar que está entrando em uma indústria diferente daquela em que foi formado.
O futuro será decidido pela qualidade da conversa
A próxima fase da Retail Media não será definida por quem possui mais inventário, nem por quem possui mais telas, nem por quem possui mais acessos. Será definida pela capacidade de transformar ativos de dados, audiência e comportamento em crescimento comprovado para as marcas.
As RMNs que continuarem vendendo espaços disputarão verbas táticas. As RMNs que aprenderem a vender crescimento disputarão os budgets estratégicos dos CMOs. E essa diferença pode determinar quem liderará a próxima década da Retail Media no Brasil. Porque, no final, o verdadeiro desafio talvez nunca tenha sido convencer as marcas a investir.
O verdadeiro desafio é demonstrar que a Retail Media está preparada para ocupar um lugar permanente na estratégia de crescimento dessas marcas.
