A Retail Media surgiu como uma das maiores revoluções econômicas do varejo nas últimas décadas. Em um setor historicamente pressionado por margens estreitas entre 1% e 6% de EBITDA, a nova vertical de mídia trouxe uma promessa quase disruptiva: operações com margens entre 40% e 60%, comparáveis às de grandes plataformas digitais.
Mas essa equação está mudando e rápido. O que antes era visto como a principal alavanca de rentabilidade do varejo começa a sofrer pressão estrutural. A origem dessa pressão não está na demanda das marcas, que segue em crescimento acelerado, nem na maturidade do ecossistema global, que avança com disciplina. O problema está, principalmente, na forma como o mercado, especialmente no Brasil, vem estruturando seus modelos comerciais. O que está em jogo não é apenas a margem do Retail Media. É a sustentabilidade de todo o ecossistema.
De motor de crescimento a campo de tensão comercial
O avanço da Retail Media no mundo é inequívoco. Dados do relatório global mostram que o investimento deve atingir US$196,7 bilhões em 2026, consolidando o canal como parte central da estratégia de crescimento de marcas e varejistas .
Mais do que crescimento, o dado mais relevante é a mudança de papel: Retail Media deixou de ser uma linha tática de mídia e passou a ser uma decisão de alocação de P&L, diretamente conectada à performance de vendas, margem e participação de mercado. Ainda assim, esse crescimento vem acompanhado de um movimento silencioso e preocupante.
A adoção crescente de modelos baseados em OPEX com revenue share elevado, muitas vezes substituindo investimentos CAPEX em tecnologia, está alterando profundamente a estrutura econômica do negócio. Em teoria, esses modelos prometem reduzir barreiras de entrada e acelerar a implementação. Na prática, porém, estão criando uma pressão contínua sobre as margens do varejo. E, em muitos casos, essa pressão ultrapassa qualquer referência internacional.
O descolamento entre Brasil e mercados maduros
Nos Estados Unidos e na Europa, onde o Retail Media já atingiu um estágio mais avançado de maturidade, existe um padrão relativamente claro:
- Revenue share entre 5% e 15%
- Presença de setup fees
- Modelos híbridos combinando fixo e variável
- Separação clara entre tecnologia e monetização
Esse equilíbrio permite que o varejista preserve margem enquanto escala sua operação. No Brasil, o cenário é outro. Em diversas concorrências e contratos recentes, observa-se:
- Revenue shares significativamente acima dos padrões globais
- Ausência de taxas de implementação
- Inclusão de múltiplos serviços no mesmo contrato (tecnologia, operação, dados e inteligência)
- Estruturas lineares que não acompanham o ganho de escala
O resultado é um modelo que, ao invés de potencializar margens, começa a diluí-las. E isso acontece antes mesmo de o mercado atingir sua plena maturidade.
O erro de origem: varejistas ainda não se enxergam como mídia
A raiz do problema não está apenas nos fornecedores ou nos modelos propostos. Ela está, principalmente, no posicionamento do próprio varejo. Grande parte dos varejistas ainda negocia Retail Media como se estivesse comprando tecnologia. Mas, na realidade, está vendendo um ativo extremamente valioso: audiência qualificada, dados proprietários e contexto de compra.
Essa diferença é fundamental. Retail Media não é um custo operacional. É uma operação de monetização de ativos estratégicos. É o varejista atuando como publisher, vendendo acesso a um momento de alta intenção de compra, algo que nenhuma outra mídia consegue replicar com a mesma precisão.
Quando o varejo se posiciona como comprador, perde poder de negociação. Quando se posiciona como veículo de mídia, redefine completamente a equação.
Margem não é consequência, é estratégia
O risco atual vai além da redução pontual de margem. Trata-se de um problema estrutural. Se os modelos comerciais continuarem avançando sem disciplina, o Retail Media pode sofrer um efeito paradoxal: crescer em receita, mas perder relevância estratégica por queda de rentabilidade.
E isso acontece em um momento crítico. O próprio mercado global já sinaliza uma mudança importante: o crescimento da Retail Media não será sustentado apenas pelo aumento de investimento, mas pela capacidade de provar eficiência e incrementalidade.
Segundo o relatório Global Retail Media Budget Allocations, o investimento médio em Retail Media representa cerca de 15,3% do total de mídia das marcas, mas apenas 2,75% da receita líquida . Isso indica um nível elevado de controle e racionalidade econômica.
Além disso, a próxima fase do mercado será definida por:
- Prova de incrementalidade real
- Integração full funnel
- Orquestração entre dados, mídia e vendas
- Automação e inteligência aplicada
Nesse contexto, margens saudáveis não são apenas desejáveis, são essenciais para sustentar investimento, tecnologia e evolução do ecossistema.
O risco de “commoditização” da Retail Media
Existe um risco claro de o Retail Media entrar em um processo de comoditização precoce no Brasil. Quando contratos passam a ser definidos apenas por percentual de receita, sem considerar valor estratégico, diferenciação de inventário ou impacto em negócio, o ativo perde sua natureza premium.
E, uma vez comoditizado, recuperar valor é extremamente difícil. Esse movimento já foi observado em outros mercados digitais, onde a pressão por eficiência levou à erosão de margens e à dependência de escala extrema para sustentar rentabilidade.
No caso do varejo, esse cenário é ainda mais crítico, pois a Retail Media não é apenas uma linha de receita, é uma das poucas capazes de transformar estruturalmente a rentabilidade do negócio.
A necessidade de autorregulação do mercado
Diante desse cenário, a maturidade do Retail Media no Brasil passa necessariamente por um processo de autorregulação. Alguns princípios começam a se tornar fundamentais para garantir sustentabilidade de longo prazo:
a) A adoção de modelos de revenue share escalonados, que reduzam o percentual à medida que a operação cresce, é um dos caminhos mais evidentes. Estruturas lineares penalizam justamente o sucesso da operação.
b) A separação clara entre tecnologia e monetização também é essencial. Misturar esses elementos em um único modelo dificulta a transparência e distorce a captura de valor.
Além disso, a introdução de setup fees e modelos híbridos, combinando componentes fixos e variáveis, tende a equilibrar risco e retorno entre as partes. Mais importante do que o modelo em si, porém, é a mudança de mentalidade.
Retail Media precisa ser gerido como unidade de negócio, com métricas de P&L, margem incremental e impacto real em vendas, e não apenas como extensão de mídia ou trade marketing.
O ponto de inflexão do mercado
A Retail Media está entrando em sua fase mais decisiva. A primeira fase foi de experimentação.
A segunda, de crescimento acelerado. A terceira, que começa agora, será de eficiência, disciplina e captura de valor.
Os varejistas que entenderem seu papel como plataformas de mídia, e estruturarem modelos comerciais sustentáveis, terão em mãos a principal alavanca de margem da próxima década.
Os que não entenderem correm o risco de transformar uma oportunidade histórica em mais uma operação de baixa rentabilidade. A diferença entre esses dois caminhos não está na tecnologia.
Nem na demanda das marcas. Está na forma como o valor está sendo negociado agora. E, no ritmo atual, o mercado brasileiro ainda parece mais próximo de abrir mão dessa margem do que de protegê-la.
