Formação de profissionais, desenho organizacional, estrutura comercial e de inteligência, automação e padronização da mensuração passam ao centro da agenda de maturidade das Retail Media Networks
O Retail Media brasileiro começa a enfrentar uma mudança importante de agenda. Depois de um primeiro ciclo marcado pela criação de inventários, desenvolvimento de ofertas comerciais, implantação de tecnologias e formação das primeiras estruturas dedicadas, o desafio das Retail Media Networks passa a ser outro: como crescer sem transformar o aumento da receita em aumento proporcional da complexidade operacional?
Essa foi uma das discussões centrais do painel “Hora do Growth — Desafio da Construção e Evolução da Área em Gestão e Maturidade”, realizado durante o Retail Media Pharma 2026, promovido pela ABRAMEDIA.
João Werner, CEO da VTEX Ads, e Leandro Rocha, Diretor de Canais Digitais e Marketplace do Grupo DPSP, analisaram os gargalos que aparecem quando Retail Media deixa de ser uma iniciativa experimental, comercial ou restrita ao e-commerce e começa a assumir características de uma unidade estratégica de negócio.
O debate avançou sobre estrutura organizacional, formação dos profissionais, desenho das equipes comerciais e de inteligência, governança, tecnologia, automação, integração omnichannel e, principalmente, a necessidade de uma nova disciplina de mensuração.
A questão que orientou o painel foi objetiva: o que muda na gestão quando o desafio deixa de ser “criar Retail Media” e passa a ser “crescer Retail Media”?
O novo gargalo: não basta ter tecnologia, inventário e dados
Uma das principais conclusões trazidas para a discussão é que a maturidade de uma Retail Media Network não pode ser avaliada apenas pela quantidade de formatos comercializados ou pelo tamanho do inventário disponível.
Uma operação pode possuir audiência, CRM, e-commerce, aplicativo, marketplace, lojas físicas e dados transacionais e, ainda assim, não funcionar como uma plataforma integrada de crescimento.
O problema passa a estar na capacidade de orquestrar esses ativos. Na prática, isso significa transformar: inventário em produto; campanhas em programas contínuos; audiência em inteligência; venda de mídia em solução de negócio; ROAS em incrementalidade; anunciantes pontuais em parceiros recorrentes; e operações manuais em processos automatizados e escaláveis. É uma mudança importante porque desloca a discussão de Retail Media de uma lógica essencialmente tecnológica para uma agenda de gestão, pessoas, processos e governança.
Quem é, afinal, o profissional de Retail Media?
Nesse contexto, um dos maiores desafios é a própria formação dos profissionais. Retail Media nasceu na interseção de disciplinas que historicamente funcionaram separadamente dentro das organizações. O profissional precisa compreender mídia e performance, mas também varejo, trade marketing, CRM, e-commerce, dados, tecnologia, monetização, gestão de categorias e dinâmica comercial. Não se trata simplesmente de contratar um especialista em mídia digital e colocá-lo dentro do varejista.
Da mesma forma, um profissional formado exclusivamente na lógica comercial ou de trade pode não possuir repertório suficiente em audiência, adtech, atribuição, segmentação, otimização e mensuração. Surge, portanto, um perfil necessariamente multidisciplinar.
Esse talvez seja um dos pontos menos visíveis, e mais críticos, para a expansão do setor: enquanto tecnologia e inventário podem ser contratados ou desenvolvidos, a construção de competências organizacionais exige tempo, treinamento, definição de responsabilidades e amadurecimento da própria liderança.
O playbook do painel coloca justamente a integração entre comercial, mídia, e-commerce, CRM, trade, dados e tecnologia como uma das dimensões centrais da maturidade organizacional.
Retail Media precisa deixar de ser “o projeto de alguém”
A profissionalização também exige clareza de ownership.
Quando Retail Media começa a crescer, surgem perguntas organizacionais inevitáveis: quem é responsável pelo P&L? Quem define o produto? Quem negocia com os anunciantes? Quem responde pela execução? Quem constrói as audiências? Quem mede os resultados? E quem garante que a estratégia de Retail Media esteja integrada aos objetivos comerciais do varejista?
Sem governança, diferentes departamentos podem disputar as mesmas decisões. Marketing pode enxergar Retail Media como mídia. Trade, como extensão da negociação comercial. E-commerce, como monetização do tráfego digital. Tecnologia, como produto. CRM, como ativação de audiência. Comercial, como uma nova linha de receita.
Todas essas perspectivas possuem parte da resposta, mas nenhuma delas, isoladamente, representa uma RMN madura. O desafio é criar uma estrutura transversal capaz de preservar especialização sem produzir novos silos.
No palco, essa questão apareceu na provocação sobre os sinais de que Retail Media deixou de ser apenas uma iniciativa comercial ou digital e passou efetivamente a funcionar como unidade estratégica de negócio.
O time comercial também precisa mudar
Growth exige ainda uma transformação importante no modelo de vendas. Em uma operação inicial, é relativamente comum que Retail Media seja comercializado como extensão de negociações existentes entre varejista e indústria. Em uma estrutura madura, entretanto, vender mídia significa compreender objetivos de campanha, audiência, categoria, funil, formatos, métricas e resultados.
O executivo comercial deixa de vender apenas espaço ou inventário. Ele precisa ser capaz de estruturar soluções de negócio. Isso demanda integração entre três competências que tendem a ganhar importância: sales, account management e intelligence.
O time comercial identifica e desenvolve oportunidades. A estrutura de atendimento acompanha planejamento, execução e relacionamento com o anunciante. Já inteligência transforma first-party data, comportamento transacional, audiência e performance em recomendações capazes de alimentar novas campanhas e decisões de investimento.
Essa arquitetura é fundamental para migrar de uma relação baseada em campanhas pontuais para uma lógica de recorrência, retenção, advertiser penetration e crescimento do share of wallet.
Growth não pode significar simplesmente contratar mais pessoas
Há também um problema econômico. Se cada novo anunciante ou campanha exigir crescimento equivalente das equipes de planejamento, operação, atendimento, trafficking, análise e reporting, a RMN pode aumentar receita sem necessariamente construir um negócio verdadeiramente escalável. Por isso, automação e self-service apareceram no painel como componentes estruturais de Growth.
A questão colocada a João Werner foi justamente até que ponto automação, self-service e inteligência algorítmica são capazes de quebrar a relação linear entre crescimento da receita e crescimento da estrutura operacional.
A automação tende a avançar sobre diferentes partes do ciclo: criação e configuração de campanhas, formação de audiências, trafficking, otimização, pacing, análise de performance e reporting. A inteligência artificial adiciona uma nova camada, com potencial para apoiar planejamento, segmentação, recomendação, análise e otimização.
O objetivo, entretanto, não deveria ser simplesmente reduzir headcount. O ganho estratégico está em deslocar profissionais de tarefas operacionais repetitivas para funções de inteligência, estratégia, atendimento e desenvolvimento de negócio.
Mensuração é infraestrutura de crescimento
Outro ponto crítico do painel foi a padronização da mensuração. CTR, CPM, CPC, conversão e ROAS continuam relevantes para avaliar mídia. O problema aparece quando esses indicadores passam a representar, isoladamente, a prova de sucesso do negócio.
O painel introduziu uma provocação especialmente importante: uma Retail Media Network pode apresentar excelente ROAS e, mesmo assim, não estar gerando crescimento incremental para a marca? A resposta obriga o mercado a separar dois conceitos frequentemente confundidos: atribuição e causalidade.
Identificar vendas realizadas depois de uma exposição publicitária não significa necessariamente demonstrar que aquela exposição provocou as vendas. Consumidores que já comprariam determinada marca podem estar super-representados entre os convertidos. Por isso, a evolução da mensuração passa por baseline, grupos de controle, desenho experimental e metodologias de incrementalidade.
Do dashboard de mídia para o dashboard do CEO
Uma operação madura também precisa responder a diferentes níveis de indicadores. O material da curadoria propôs uma matriz que ultrapassa os KPIs tradicionais de mídia e organiza a análise em três dimensões.
Negócio da RMN: receita de Retail Media, crescimento YoY, margem, receita sobre GMV, advertiser penetration, share of wallet, número de anunciantes ativos, retenção e recorrência.
Performance de mídia: fill rate, CPM/CPC, CTR, ROAS, conversão e alcance incremental.
Resultado de negócio do anunciante: incremental sales, novos compradores, share de categoria, frequência, recorrência e LTV.
Essa mudança é decisiva. O dashboard do CEO não deveria responder apenas “quanto vendemos de mídia?”, mas também “estamos aumentando a qualidade e a sustentabilidade desse crescimento?”
Uma RMN pode aumentar faturamento enquanto perde margem. Pode ampliar inventário sem elevar fill rate. Pode conquistar anunciantes sem gerar recorrência. Pode entregar ROAS elevado sem demonstrar incrementalidade. Growth, portanto, precisa ser analisado como sistema.
Omnichannel deixa de ser discurso e precisa virar produto
Para o canal farma, esse desafio possui uma dimensão adicional. Redes de farmácias combinam uma grande quantidade de ativos: tráfego digital, aplicativos, CRM, programas de relacionamento, marketplaces, e-commerce, dados transacionais e uma extensa presença física.
O desafio não é simplesmente monetizar cada um desses ativos separadamente, é transformá-los em uma proposta integrada de Retail Media.
A pergunta direcionada a Leandro Rocha sintetizou essa necessidade: como transformar e-commerce, marketplace, CRM e lojas físicas em uma única proposta, evitando que cada canal seja comercializado como uma ilha?
A maturidade omnichannel aparece quando audiência, planejamento, ativação e mensuração conseguem atravessar esses ambientes de maneira coordenada. Isso permite pensar Retail Media como full-funnel: awareness, consideração, conversão, recompra e relacionamento deixam de ser etapas desconectadas.
O desafio de dobrar Retail Media
Uma das provocações mais executivas do painel partiu de uma pergunta aparentemente simples: se o CEO perguntar amanhã “como dobramos nosso negócio de Retail Media?”, quais deveriam ser as três alavancas prioritárias?
O playbook organizou as possibilidades em torno de crescimento da base de anunciantes, maior penetração nos parceiros existentes, recorrência, expansão do inventário, automação, integração on-site/off-site/in-store, aumento do ticket médio e desenvolvimento de novos modelos comerciais, mas dobrar receita sem desenvolver essas capacidades pode apenas dobrar os problemas.
Uma operação realmente orientada a Growth precisa conseguir aumentar simultaneamente: receita + penetração + recorrência + eficiência + performance + confiança. É justamente essa combinação que começa a diferenciar crescimento comercial de maturidade empresarial.
Da monetização de inventário para uma plataforma de crescimento
A discussão entre VTEX Ads e Grupo DPSP aponta para um próximo estágio do Retail Media brasileiro.
As RMNs que avançarem não serão necessariamente aquelas com o maior número de formatos, mas as que conseguirem construir uma arquitetura na qual pessoas, dados, tecnologia, produto, atendimento, inteligência, comercial e mensuração operem de forma coordenada.
First-party data deverá alimentar audiências mais qualificadas. Automação deverá permitir escala. IA e agentes poderão apoiar criação, segmentação, otimização e análise. Closed-loop measurement deverá aproximar exposição e venda. A integração omnichannel deverá conectar digital e loja física. E governança e padronização terão de sustentar transparência e confiança.
Nesse sentido, a “Hora do Growth” não representa simplesmente uma nova etapa de monetização. Representa a transição de Retail Media de projeto para plataforma, de inventário para produto e de receita de mídia para uma disciplina de crescimento do negócio. Como sintetizado no fechamento do painel:
“Growth em Retail Media não é vender mais mídia. É construir uma operação capaz de gerar mais receita, mais anunciantes, mais recorrência e mais resultado incremental — com escala, governança e confiança.”
Para o ecossistema farma, essa evolução ganha importância particular. O próprio projeto Retail Media Pharma foi estruturado sobre pilares de inteligência de dados, cultura de mensuração, padronização de métricas, colaboração entre marcas e varejistas, escalabilidade, liderança e transformação cultural — posicionando a profissionalização como condição para que o canal avance de iniciativas isoladas para um verdadeiro ecossistema de mídia em saúde e bem-estar.
Retail Media Pharma 2026
Painel Executivo 5 — Hora do Growth
João Werner — CEO, VTEX Ads
Leandro Rocha — Diretor de Canais Digitais e Marketplace, Grupo DPSP
